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成功企業事例(A社 浜松市 従業員190人)

A成功企業事例(A社 浜松市 従業員数190人)2013.02
               経営人事コンサルタント 山本紀道

優れたコンサルタントは、現状の問題を改善提案することではなく、
経営資源の強みをもっと強くする提案ができるコンサルタントである。
現状を分析し問題点を洗いあげ、改善策を提示する・・・
これは、一見かっこいいが、新しい制度は、現場ではうまく機能しない。
優れたコンサルタントは、強みは何かを発見するために、現場をよく観察し、
従業員に質問し、創造力を発揮し、会社のあるべき姿を描き、仮説思考で
検証をすすめる人である。
事実、この会社では、今から6年前、大手ビジネスコンサルタントが入り、
高いコンサルタント料を支払い、立派な人事制度(報酬制度、評価制度)を
構築した。この成果物をみて、社長と経営幹部は「これは現場では使えない」
と一瞬にして反故になった。分析型思考のコンサルタントがつくった人事制度
は、現場ではなかなか使えないのが実態である。なぜか。
賃金改定は、従業員にとって賃下げではないかという心理が働く。
現状維持でよいのではと、現状満足従業員は抵抗する心理が働く。
今回、弊社ルネサンスへの依頼は、モチベーションがアップする人事制度を
つくってほしいとのことでした。
職務調査インタビューをした時、開発職の従業員から「どんな評価基準で評価
されているのかわからない」「賞与の決定基準がわからない」
「昇給の基準がわからない」と不満をぶつけられた。
一方、どんな仕事をしているのか?お客様に喜ばれたことはあるか?
と質問したら、即、明快な答えが返ってきた。「私は、開発職で本来、室内
で仕事をすることになっているが、今は、お客様のところに出向き、
提案し、競合に勝って契約をいただくことが楽しみである」と自信満々に
答えてくれた。すばらしい。この会社の強みを発見することができた。

経営人事改革の内容(2年間)
◆1年目
1.年功序列を排し、役割責任の大きさをランク付けした役割等級制度を
  構築した。あわせて、開発職のために、エキスパート職群を新設し、
  複線型人事制度を導入した。
2.給与制度は、現行給与の中身の組み換えを行い、役割給を導入した。
  役割給の内訳は、職務給+職責給とした。
3.賞与は、業績連動型にした。
4.人事評価制度の評価基準は、「会社業績への貢献度」とした。
  評価基準は、コンサルタントが考え、つくるのではなく、評価者
  全員が参加し、アイデアを出し合い作成した。
5.昇給、昇格基準や退職金制度のアドバイスを行った。
◆2年目
1.現行の給与体系や賞与制度を新しい報酬制度に移行し、
  調整を図った。
2.評価者研修を定期的に繰り返し実施し、評価者のレベルアップ
  を図った。

◆企業先から山本コンサルタントへの評価コメント
1.会社が考えている「思い」を形にしてもらったことに感謝している。
2.評価者研修を定期的に実施してもらい、評価者は、自信をもって
  評価することができるようになった。
3.山本先生には、評価制度の疑問点や質問に対し、的確に答えて
  もらい納得することができた。
4.部下の欠点を指摘することではなく、部下の強みをもっと強くする
  ことが大切だと山本先生に言われたことが、人を育てる上で、
  とても役に立った。

◆山本コンサルタントから貴社に対する感想
 管理職や若手社員の中に、リーダシップを発揮している人材が多い。
 強い組織ができている。このDNAは、これからも受け継がれていく
 ことと思う。
 現在、地場の同業で第2位の売上高であるが、近い将来トップになると
 確信している。

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2013-02-13 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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