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成功企業事例(鳥取市 従業員数56人)

成功企業事例(鳥取市 従業員数56人)

当社から「人材育成のための人事評価制度をつくってほしい」
との依頼があった。
コンサルタントとして、社員一人ひとりに職務調査インタビュー
を必ず、プロジェクト委員会の初回に行っている。
その目的は、「強み」を発見するためである。
会社の強みは「コア・コンピタンス」
組織の強みは「ケイパビリティ」
個人の強みは「コンピテンシ―」である。

また、インタビューする、もう一つの目的は、
会社の内部の人達には、強みが発見できないからである。
やはり、強みはコンサルタントが教えてあげなければ
分からないのである。

インタビューして、会社・組織・個人の強みを発見できた。
「改善提案を3件、提出した」とか「人時生産性を達成した」
とか、ボンボン経営課題のことが社員の口から出てくる。
なぜだろう。凄い会社だなと感じた。

当社の強みは、
1.17年間続けている班長会議である。経営教育の道場になっている。
2.日々、継続的な改善活動を実行している。
3.課題に対して、締め切りを設定し、必ず実行している。
  経営者の強いリーダーシップである。
4.コミュニケーションが活発である。
  仕事も遊びもよく頑張っている。
5.自主的に草むしりや掃除を行っている。

人事評価制度は、役割達成度と目標達成度のプロセスを
評価する仕組みをつくった。
前年度も、利益が増加した。決算賞与も支給した。
社員一人ひとりが経営者意識をもった優良企業である。
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2014-01-01 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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成功企業事例(鳥取市 従業員数56人)

成功企業事例(鳥取市 従業員数56人)

当社から「人材育成のための人事評価制度をつくってほしい」
との依頼があった。
コンサルタントとして、社員一人ひとりに職務調査インタビュー
を必ず、プロジェクト委員会の初回に行っている。
その目的は、「強み」を発見するためである。
会社の強みは「コア・コンピタンス」
組織の強みは「ケイパビリティ」
個人の強みは「コンピテンシ―」である。

また、インタビューする、もう一つの目的は、
会社の内部の人達には、強みが発見できないからである。
やはり、強みはコンサルタントが教えてあげなければ
分からないのである。

インタビューして、分かったことが沢山ある。
「改善提案を3件、提出した」とか「人時生産性を達成した」
とか、ボンボン経営課題のことが社員の口から出てくる。
なぜだろう。凄い会社だなと感じた。

当社の強みは、
1.17年続けている班長会議である。経営の道場になっている。
2.日々、継続的な改善活動を実行している。
3.課題に対して、締め切りを設定し、必ず実行している。
  経営者の強いリーダーシップである。
4.コミュニケーションが活発である。
  仕事も遊びもよく頑張っている。
5.自主的に草むしりや掃除を行っている。

人事評価制度は、役割達成度と目標達成度のプロセスを
評価する仕組みをつくった。
前年度は、利益が増加した。決算賞与も支給した。
社員一人ひとりが経営者意識をもった優良企業である。
2013-12-31 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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好評 目標面接のコミュニケーション

評価時面接のコミュニケーション技術

クライアント先で、評価時の面接指導を行っている。
評価の満足度は、自己評価をさせることである。
まず、評価時面接の質問項目を検討する。
 1.今期を振返って、すぐれた成果は何ですか?
 2.役割達成度は、いかがですか?
 3.目標達成度は、いかがですか?

この3つの自己評価質問が基本となる。
そして、「あなたのおかげで、チームの目標を達成することが
できた。ありがとう」
と伝えることがなによりも大切である。
存在承認が動機づけになるのである。
最後に、「一次評価者である私の評価は、10点満点です。
この理由は、最後まであきらめず目標達成に向けて努力したからです」
と伝えることである。
評価者は、感情によらず、部下の行動を映す鏡の役割を果たす事が
重要である。
2013-11-30 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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成功企業事例(A社 浜松市 従業員190人)

A成功企業事例(A社 浜松市 従業員数190人)2013.02
               経営人事コンサルタント 山本紀道

優れたコンサルタントは、現状の問題を改善提案することではなく、
経営資源の強みをもっと強くする提案ができるコンサルタントである。
現状を分析し問題点を洗いあげ、改善策を提示する・・・
これは、一見かっこいいが、新しい制度は、現場ではうまく機能しない。
優れたコンサルタントは、強みは何かを発見するために、現場をよく観察し、
従業員に質問し、創造力を発揮し、会社のあるべき姿を描き、仮説思考で
検証をすすめる人である。
事実、この会社では、今から6年前、大手ビジネスコンサルタントが入り、
高いコンサルタント料を支払い、立派な人事制度(報酬制度、評価制度)を
構築した。この成果物をみて、社長と経営幹部は「これは現場では使えない」
と一瞬にして反故になった。分析型思考のコンサルタントがつくった人事制度
は、現場ではなかなか使えないのが実態である。なぜか。
賃金改定は、従業員にとって賃下げではないかという心理が働く。
現状維持でよいのではと、現状満足従業員は抵抗する心理が働く。
今回、弊社ルネサンスへの依頼は、モチベーションがアップする人事制度を
つくってほしいとのことでした。
職務調査インタビューをした時、開発職の従業員から「どんな評価基準で評価
されているのかわからない」「賞与の決定基準がわからない」
「昇給の基準がわからない」と不満をぶつけられた。
一方、どんな仕事をしているのか?お客様に喜ばれたことはあるか?
と質問したら、即、明快な答えが返ってきた。「私は、開発職で本来、室内
で仕事をすることになっているが、今は、お客様のところに出向き、
提案し、競合に勝って契約をいただくことが楽しみである」と自信満々に
答えてくれた。すばらしい。この会社の強みを発見することができた。

経営人事改革の内容(2年間)
◆1年目
1.年功序列を排し、役割責任の大きさをランク付けした役割等級制度を
  構築した。あわせて、開発職のために、エキスパート職群を新設し、
  複線型人事制度を導入した。
2.給与制度は、現行給与の中身の組み換えを行い、役割給を導入した。
  役割給の内訳は、職務給+職責給とした。
3.賞与は、業績連動型にした。
4.人事評価制度の評価基準は、「会社業績への貢献度」とした。
  評価基準は、コンサルタントが考え、つくるのではなく、評価者
  全員が参加し、アイデアを出し合い作成した。
5.昇給、昇格基準や退職金制度のアドバイスを行った。
◆2年目
1.現行の給与体系や賞与制度を新しい報酬制度に移行し、
  調整を図った。
2.評価者研修を定期的に繰り返し実施し、評価者のレベルアップ
  を図った。

◆企業先から山本コンサルタントへの評価コメント
1.会社が考えている「思い」を形にしてもらったことに感謝している。
2.評価者研修を定期的に実施してもらい、評価者は、自信をもって
  評価することができるようになった。
3.山本先生には、評価制度の疑問点や質問に対し、的確に答えて
  もらい納得することができた。
4.部下の欠点を指摘することではなく、部下の強みをもっと強くする
  ことが大切だと山本先生に言われたことが、人を育てる上で、
  とても役に立った。

◆山本コンサルタントから貴社に対する感想
 管理職や若手社員の中に、リーダシップを発揮している人材が多い。
 強い組織ができている。このDNAは、これからも受け継がれていく
 ことと思う。
 現在、地場の同業で第2位の売上高であるが、近い将来トップになると
 確信している。

2013-02-13 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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P.ドラッカー

P.ドラッカー
            経営人事コンサルタント 山本紀道

経営人事コンサルタントの私は、「経営者のために、従業員のために
何をすべきか」を考える時、いつもP.ドラッカーの教えを実践している。
結果として、経営人事改革プロジェクト終了時レビュー会では、
いつも経営者と従業員からプロジェクトの成果に対し、大変満足している
と高い評価を得ている。
すべてP.ドラッカーのお陰である。
P.ドラッカーとの出会いは、1969年の夏。
友人のW君と会った時のこと。
W君は、東芝に就職が内定したが、会社側からP.ドラッカーの
「断絶の時代」を読んでおくようにと指示があったとのこと。
その時の私は、「へェ~」という感じで、全く関心がなかった。
次は、昭和から平成に変わった年。京セラの稲盛和夫氏が目標管理
(P.ドラッカー)の大切さを日経新聞に掲載されたのを読んで、
初めて目標を持つことの大切さを意識するようになった。
その次は、1990年。
私自身、バブル経済崩壊に巻き込まれ、ただ茫然として東京駅に立っていた。
眼前に白いビルの八重洲ブックセンターがあり、立ち寄った時、
P.ドラッカーの本に吸い込まれていたような記憶がある。
「地球上ありとあらゆるものは開発された。しかし人間の能力だけが未開発である。」
その時、21世紀が到来する10年後までには、独立することを決意した。
拝金主義はやめよう。
マネジメント経営教育の講師として、経営人事コンサルタントとして、
世のため人のためになる職業に就こう。そう決意した。
P.ドラッカーの本は、何度、読み返しても、初めて読んでいるような感覚になる。
私は、ドラッカー学会の会員である。

2013-02-13 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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業績連動型賞与制度の意義

業績連動型賞与制度の意義
               経営人事コンサルタント 山本紀道
弊社ルネサンスは、A社(浜松市、従業員数180人)の新人事制度設計の
コンサルティングを行っている。
今年3月、新しい人事制度が完成し、現在、その制度運用の支援を行っている。
新人事制度に移行し、12月、初めての冬季賞与が支給された。
検証するために社員満足度調査を行った結果、ほとんどの従業員は、
新しい賞与制度について納得していることが判明した。
A社の現行の賞与支給基準は年功序列型であった。
この年功給的色彩の強い制度に、多くの従業員は不満を抱いていた。
そこで、業績に連動した仕組みに改革した結果、従業員一人ひとりに
経営者意識が芽生え、達成意欲が生まれていった。
成果をあげる人材を多数育成するための人事制度は、業績連動型賞制度を導入
することである。
効き目の早い仕組みである。
A社の市内シェアは、現在、業界2位であるが、トップに躍り出る日も近い
と確信している。
業績連動型賞与制度については、弊社ルネサンスのホームページを
ご参照ください。
2012-12-22 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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評価者研修(考課者訓練)只今、お申込み急増中!

評価者研修(考課者訓練)只今、お申込み急増中!
               経営人事コンサルタント 山本紀道
弊社ルネサンスの評価者研修のお申込みが急増しています。この要因は何?
■研修の目的
人事評価は、部下のやる気を引き出し、部下の成長を支援する経営の重要な
システムです。しかし、人が人を評価する基準の難しさ、部下との評価面談
コミュニケーションのギャップ、また部門間評価者の甘辛の評価レベル差等、
人事評価のやり方に悩む評価者が多いことが実状です。本研修は、評価者の
判断のバラツキを確認し、評価の判断原則を議論し、共有化を図り、評価者の
レベルを合わせることを目的とした研修です。また、評価面談時における
コミュニケーションの取り方について演習を通じて理解いていただく
内容の研修です。
■評価者研修の内容
1.評価実習
 ①被評価者を選定する
 ②妥当な評価を議論し合う
 ③議論のポイント(評価事実の把握、評価尺度の選択、評価理由の明確化)
 ④各自発表
2.やる気を引き出すコミュニケーションを身につける
 評価面談時のコミュニケーション演習
 ①目標設定時コミュニケーション
 ②評価面談時コミュニケーション
 ③セルフコーチング
3.コーチングによる講師の模範演技
 ①双方向コミュニケーション
 ②目標達成コーチング
4.評価者が注意すべき留意点
5.評価者の陥りやすいあやまち
6.優れた評価者の条件
◆事前課題(宿題)
 ・部下1名の実施した評価シートを持参する。
2012-12-14 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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退職金が危ない!セミナー2

退職金が危ない!セミナー
           経営人事コンサルタント 山本紀道

1999年、日本初「退職金が危ないセミナー」(広島商工会議所主催)の
講師をしました。
100社を超える企業等が参加され、その関心の高さをうかがうことができました。
その当時のセミナーの狙いは、2007年問題、すなわち団塊の世代が間もなく
定年を迎えるので、退職金倒産企業が現実化しますよ、という内容でした。
隠れ債務である退職給付債務を、どのようにして圧縮していくか、
この深刻な問題に多くの企業から、ご相談がありました。
そこで、退職金制度を見直す場合、大切なことがあります。
それは福利厚生の一部として捉えるのではなく、人事制度全体の中の
報酬制度として、どのような考え方で会社は進むのかということです。
わが社の退職金制度は、長期戦略なのか、後払い賃金なのか、そうではなくて、
在職中の功労として退職後の安定を願ってか等、選択をしなければなりません。
そこでまず、フローチャートを作って検討します。
2つのコースを検討します。一つ目は、廃止するコース。
二つ目は、存続させるコースです。
廃止するコースは、それに代わるどのような新たな制度を作るのか。
また、社員説明会を実施、従業員に、どのようにして納得してもらうか。
存続させるコースは、どのような制度を再設計するのか。
ポイント制か、確定給付型か、確定拠出型か、など、
ところで、昨日の日経新聞に、中退金の年金額を減額する予定の記事がありました。
この理由は、以前から中退金は債務超過の財務内容でしたが、現在、
減るどころか、ますます債務が膨れ上がってしまっている事実があるからです。
実は最近、これ以外にも大きな問題が発生しています。
退職金支給額をめぐる裁判が以前よりも増えているのです。
この原因は、2010年の労働契約法の改正です。
改正労働契約法は、自社の退職金制度を変更するとき、それが不利益変更になる
場合は、全従業員の同意を得なければならない、という義務化です。
全従業員の同意を得なければ、変更前の金額相当の支払いを命じられます。
もっとも、就業規則、合理的理由、社会通念上の理由があれば、
変更前の金額相当を支払わなくてもよいケースもあるとは思いますが。
退職金制度を導入していない企業は、全く問題ないのですが、すでに導入している
多くの企業は、この課題解決に取り組んでいかなければなりません。
詳しくは、社労士事務所ルネサンスまで、ご相談ください。
2012-11-22 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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成果を上げる思考力

成果を上げる思考力
           経営人事コンサルタント 山本紀道
1.自組織のミッション・ビジョン・バリューを理解する。
 ・ミッションとは、自組織の存在目的。
 ・ビジョンとは、10年後、20年後の自組織の未来の姿。
 ・バリューとは、自組織の価値観、行動基準。
2.組織の3つの成果を理解する。
  ①直接の成果・・・業績(売上、利益)
  ②価値創造の成果・・・顧客満足
  ③組織発展の成果・・・将来を担う後継者の育成
3.目標を設定する。
 ・組織全体の成果に責任をもった目標を設定する。
 ・組織全体の貢献に焦点を合わせた目標を設定する。
4.自分の強みに気づく。(強み=卓越性)
 ・自分の卓越した強みは、「フィードバック分析」によって気づく。
 ・成果は、強みから生まれ、弱みからは生まれない。
5.時間を管理する。
 ・時間を記録し、ムダな時間を整理し、時間をまとめる。
 ・仕事からスタートしないで、時間からスタートする。
6.集中する。
 ・成果を上げるには、強みを目標に集中させる。
 ・優先順位づけを行い、最も重要なことに集中する。
7.意思決定する。
 ・過去ではなく、未来を選ぶ。
 ・問題ではなく、機会に焦点を合わせる。
2012-11-22 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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コンピテンシ―では、人は育たない、人事評価もできない

コンピテンシ―では、人は育たない、人事評価もできない
               経営人事コンサルタント 山本紀道

コンピテンシ―では、人を育てることはできません。
また、人事評価にも使えません。
一時、アメリカ流の「コンピテンシ―モデル」の考え方が日本にも導入され、
話題を呼びました。
優れた成果を発揮する個人に共通して見られる特徴的な行動特性
(コンピテンシ―)を抽出し、「求められる人材像」として整理し、モデル
とするやり方です。
しかし、コンピテンシ―モデルのように人間を抽象化し、
理論に現実を合わせていくやり方だけでは、育成はできません。
コンピテンシ―モデルは、目に見ることもできなければ、
ふれあうこともできないからです。
本人にキャパシティー以上の試練を与え、コーチングによってフィードバックを
行うなかで、人材は育っていきます。
コーチやメンタ―による育成計画をつくり、実践していくことが重要だと、
小職はいつも考えています。

2012-11-19 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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MBOからMBBの人事制度の時代へ

MBOからMBBの人事制度の時代へ
               経営人事コンサルタント 山本紀道

自分にとっての利益よりも、世のため人のために貢献できることこそ、
報酬だと感じる人が増えている。
公共のための貢献、金銭より仕事そのものの面白み、自分の成長や
チームとしての達成感が、金銭(これはもちろん必要だが)以上の
重要性を帯びている。
こうした流れは、結果主義に陥りやすい成果主義の人事制度の限界を
示すものである。
成果主義人事制度の時代は、MBO(management by objectives)だが、
顧客価値創造の時代の人事制度は、MBB(management by belief)である。
すなわち、「思いのマネジメント」の時代である。

思いのマネジメント(MBB)の定義は、次のとおりである。
1.セルフコーチングによって思いや気づきを明確にする。
2.組織のタテ・ヨコ・ナナメのコミュニケーションをとることにより
  自分の志までに高める。
3.単なる数値目標の上意下達に圧迫されない、
  意思なく流されて仕事はしない。
4.自分の実体験に基づく思いや仮説を持つ。
5.組織のビジョンを主体的かつ前向きに理解する。
6.自分やチームの高い志を紡ぎ出し、仕事に反映させる。
7.自律的なマネジメントとコミュニケーションの仕組みである。

自分の内発的動機づけとしての「思い」をマネジメントの根幹に据え、
上司、部下、経営トップと思いを表明、共有、発展させ合って、
組織と個人のやるべき方向性を合意し、自主的に取り組んでいく。
自律型経営人材が育っていくプロセス。
これが「思いのマネジメント」である。
2012-11-17 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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成功する人事戦略の秘訣

成功する人事戦略の秘訣  経営人事コンサルタント 山本紀道

1.成果をあげるには貢献に焦点を合わせること。
2.貢献を考えることによって個人も組織も成長する。
3.人事の本質は、地位ではなく責任である。
4.成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。
5.人の強みに焦点を合わせ一人ひとりの卓越性を発揮させる。
6.上司たるものは部下の強みを最大限に生かす責任がある。
7.人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者は管理者の資格はない。
8.最高の人材は最高の機会に抜擢する。
9.目標管理は、組織の円滑なコミュニケーションツール。
10.65歳以降の長く活躍するプロフェッショナルを活用する。
2012-11-04 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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成功する組織改革の秘訣

成功する組織改革の秘訣  経営人事コンサルタント 山本紀道

1.現在の組織は機能しているか?
  機能している組織は残し、機能していない組織は廃棄する。

2.現在の組織は、指揮命令型、権力基盤となっていないか?
  「権力基盤」から「責任基盤」に変える。責任型組織をつくる。
  「上下関係」から「チーム」に変える。

3.労働時間生産性の組織になっていないか?
  「労働生産性」の組織から「付加価値生産性」の組織に変える。
   使命、役割を明確にして成果に集中する。

4.経営人材を鍛えているか?
  組織には、責任者が必要である。強みを据える組織をつくる。
  意思決定を行う者が必要である。
  マネジメントできる人材が必要である。

5.人を活かす、学び合う学習組織はあるか?
  成果が生まれるのは専門知識の結合からである。
  一般知識の習得ではなく、専門知識の習得が必要である。
  継続研修が組織発展の原動力である。

6.人事評価制度の評価基準は明確になっているか?
  共通の使命に対する貢献度を評価基準にする。
  成果を上げるには、貢献に焦点を合わせなければならない。

2012-11-02 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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成功する人事評価の秘訣

成功する人事評価の秘訣     経営人事コンサルタント 山本紀道

1.事前準備、部下に対する留意点
 ①期待する役割を伝えている。
 ②評価基準の目的と内容を伝えている。
 ③目標設定と課題をシートに記入しておくよう伝えている。

2.目標設定時面談の留意点
 ①部下が考えた目標と課題について、部下自身に話をさせている。
 ②評価者は、部下の話に集中し、よく聴いている。
 ③合意できる部分は、認めている。
 ④合意できない部分は、その根拠を納得するまで理解させている。
 ⑤最後に、必ず部下自身にコミット(約束)させている。

3.評価時面談の留意点
 ①自己評価をさせることが、最も重要。評価の納得性は、
  自己評価から生まれる。
 ②自己評価させることが、成功する評価者の秘訣である。
 ③役割を期待以上に果たした場合は、認めてあげる。
 ④役割を果たさなかった場合は、その理由を聞く。
 ⑤目標達成したら、ほめてあげる。
 ⑥目標達成したら、必ず、その要因を聴くことが
  成功する評価者の秘訣である。
 ⑦目標未達成の場合、まず初めに達成した部分の要因を聴く。
  (これがポイント)
 ⑧次に、目標未達成部分の原因を聞く。なぜ?なぜ?と
  尋問してはいけない。
 ⑨目標未達成の場合、この順序を間違えないで聞くことが
  成功する評価者の秘訣である。

4.フィードバック面談が重要。
  それは育成計画に通じるから。
 ①次期は、強みに焦点をあてた目標を設定させる。
 ②弱みを改善する行動計画を述べさせる。
 ③学習することは何かを話し合う。

5.日常のコミュニケーションが成功する評価者の秘訣である。
 ①日常、報告、連絡、相談を行うことが重要。
 ②評価者は、報告、連絡、相談を習慣づけなければならない。

6.部下の行動ノートをつけることが重要。
  過去のことは忘れるから。
 ①成果、行動、事実を、日常メモしておく。
2012-11-01 : 人事コンサルティング : コメント : 0 : トラックバック : 0
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